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Pregunta incómoda para arrancar el día. Si uno revisa la agenda de la semana pasada, ¿cuántas horas se fueron en pedirle estatus a la gente y cuántas en resolverle algo a la gente?. En la mayoría de los casos la primera columna gana por bastante. Y eso es raro, porque nadie contrató a un gerente de proyecto para que le pregunte a un ingeniero senior si ya terminó. El ingeniero sabe si terminó, lo que probablemente no sabe es cómo hacer que el área de seguridad le apruebe el acceso que pidió hace nueve días.

El PMBOK en su 8va edición enfoca esto en dos lugares que se refuerzan: el principio de construir equipos empoderados y el de liderar con responsabilidad. La idea central es un cambio de rol donde el gerente de proyecto no está arriba del equipo vigilando sino que está al lado quitando piedras del camino (lo que en agilidad llamamos impedimentos). Y no es una postura simpática, es la que más avance produce.

Tres ideas para que tengas una sierra para cortar los impedimentos:
1.- El obstáculo real casi nunca está dentro del equipo. Esta es la parte que cambia la manera de trabajar. Los bloqueos que de verdad frenan un proyecto son la aprobación que lleva dos semanas en otra gerencia, el ambiente de pruebas que no está listo, el proveedor que no contesta, la licencia que compras no aprueba, la persona que está asignada al proyecto en el papel pero al 20% en la realidad. Nada de eso lo puede resolver la persona que esta haciendo el trabajo. Todo eso lo puede resolver alguien con acceso, con contexto y con capacidad de tocar puertas. ¡Y ese eres tú!. 💪🏽🚀🛸✈️🙌🏽💃🏻🕺🏻
2.- Y hay que ir a buscarlos, porque solos no llegan. Aquí falla el sistema en muchos equipos. Se asume que si alguien está bloqueado lo va a decir. En la práctica no lo dice, porque decirlo se siente como estar poniendo excusas, o porque cree que ya sabes, o porque lleva tanto tiempo esperando que el bloqueo se volvió parte del día a día. Por eso la pregunta hay que hacerla explícita y hacerla siempre. No "¿cómo vas?", sino "¿qué te está frenando y quién lo tiene?". Dos veces por semana, con nombre y apellido del que tiene la pelota.
3.- Servir al equipo no es hacerles el trabajo. Ojo con pasarse al otro extremo, que también existe y también cuesta caro. El gerente que se mete a programar, a redactar los documentos técnicos o a resolverle los problemas internos al especialista no está sirviendo al equipo, lo está reemplazando. Y de paso deja de hacer lo único que nadie más puede hacer, que es negociar hacia afuera. Servir es despejar el camino y después salirse. La autonomía de la gente no se protege dándole instrucciones, se protege dándole condiciones. ❤️

Una recomendación que a mi me funciona muy bien: lleva una lista de bloqueos, visible, con responsable y con fecha de cuándo se levantó. Nada elaborado, solo un registro en el mismo tablero del proyecto. Cuando un bloqueo lleva más de tres días sin moverse, ya es candidato a escalar. Esa lista, además, es la mejor defensa que uno tiene en un comité, porque convierte el proyecto va atrasado por el proyecto va atrasado y aquí están las cuatro cosas que dependen de otras áreas.

Reto de hoy: Pregúntale hoy a cada persona de tu equipo una sola cosa: qué está esperando de alguien más para poder avanzar. Anota las respuestas, quédate con las tres que llevan más tiempo trabadas, y hazte cargo tú de moverlas antes del viernes. No las delegues de vuelta. Ese es el trabajo.

Nadie recuerda al gerente que pedía reportes puntuales. Todos recuerdan al que apareció cuando estaban trabados y consiguió que se abriera la puerta.

¡Hasta que sea asombroso! 🚀❤️
PMI Capítulo Panamá. Vicepresidencia de Educación y Desarrollo Profesional
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