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Hay una frase que se escucha en los pasillos de muchas organizaciones y que debería preocupar a cualquier PMO "tengo que actualizar la matriz para la PMO". Fíjense en la construcción. Para la PMO. No para decidir algo, no para el proyecto, sino para cumplir con alguien. Cuando el reporte se llena para que otro lo revise y no para que alguien tome una decisión, la oficina de proyectos ya se volvió un peaje. Y los peajes se pagan, pero nadie los quiere. 😡

En la 8va edición del PMBOK, se establece a la PMO como parte del entorno que habilita la entrega de valor, y esa palabra habilitar hace todo el trabajo de la frase. La medida de una PMO no es cuántos proyectos controla ni cuántas plantillas publicó. Es si los gerentes de proyecto llegan más rápido y con mejores decisiones que si la PMO no existiera.

Tres ideas para que la PMO de tu organización se transforme en un habilitador: 🚁
1.- Una PMO útil devuelve más de lo que pide. Esa es la prueba más simple y la más brutal. Si yo, como gerente de proyecto, le entrego información a la PMO, ¿qué recibo de vuelta? Si la respuesta es un tablero consolidado que yo no uso y una llamada de atención cuando algo está en rojo, el intercambio es malo y voy a llenar los formatos con el mínimo esfuerzo posible. Si la respuesta es que me dan datos históricos para estimar mejor, que me consiguen el recurso especializado, que me ayudan a preparar la presentación al comité, ahí sí les mando la información completa y a tiempo. Sin que me la pidan.
2.-Los datos históricos son el activo más desperdiciado de casi toda PMO. Y es el que más rendiría. Una PMO que lleva cinco años recibiendo reportes tiene en sus manos algo que ningún gerente de proyecto individual puede tener: cuánto se desviaron realmente los proyectos parecidos al mío, qué riesgos se materializaron más veces, qué proveedores incumplieron, cuánto tarda de verdad una aprobación en la gerencia de riesgos. Ese conocimiento casi siempre está enterrado en carpetas, por lo que sacarlos y ponerlo a disposición cambia la calidad de las estimaciones de toda la organización, y no requiere comprar nada.
3.- Y el estándar tiene que estar calibrado al tamaño del proyecto. Aquí es donde muchas PMO pierden la audiencia. Exigirle a un proyecto de treinta mil dólares la misma documentación que a uno de cinco millones no es rigor, es desperdicio. Una PMO que publica una versión ligera de sus procesos gana más adopción que una que publica el manual completo y espera que todos lo cumplan.

Esto se conecta directamente con lo que publicamos el día de ayer. Si el trabajo del director de proyecto es remover obstáculos, la PMO debería ser su principal aliada en eso, no un obstáculo adicional. Los umbrales de escalada que publicamos la semana pasada, normalmente los define la PMO. Y los criterios de aceptación y las plantillas de exclusiones son exactamente el tipo de activo que una buena PMO estandariza para que nadie tenga que inventarlo de cero.

Reto de hoy: Si estás en una PMO, escoge un reporte que pidas hoy y pregúntate qué decisión concreta se toma con él. Si no encuentras la decisión, elimínalo esta semana. Y si eres gerente de proyecto, escríbele a tu PMO pidiendo un dato histórico que te sirva para tu próxima estimación. Las dos cosas empujan la relación hacia donde debería estar.

Una PMO se justifica el día que un gerente de proyecto la busca por su cuenta, sin que nadie le haya pedido un reporte. ❤️💙🧡💚

¡Hasta que sea asombroso! 🚀❤️
PMI Capítulo Panamá. Vicepresidencia de Educación y Desarrollo Profesional
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